A vezető azt látja, hogy kevés az üzlet. Az értékesítő azt éli meg, hogy nehezen jut előre az ügyfelekkel. A középvezető több aktivitást kér, a csapat pedig úgy érzi, ennél többet már nem tud dolgozni. Ugyanannak az értékesítési működésnek különböző részleteit látják, és ezekből eltérő következtetésekre jutnak.

Ilyenkor könnyű kijelölni egy tréning témát vagy szigorítani az elvárásokat. A megfelelő beavatkozáshoz azonban meg kell érteni, hogyan kapcsolódnak össze a szervezet különböző pontjain érzékelt problémák.

A 360 fokos értékesítési felmérés ezeket a nézőpontokat kapcsolja össze. Strukturált, részletes beszélgetésekkel tárja fel az értékesítés működését, majd meghatározza, mely területeken és milyen sorrendben érdemes fejleszteni.

A vezető az eredményt látja. De mitől alakult így?

Gyakran találkozunk azzal, hogy a vezető kevés lezárást érzékel, ezért lezárástechnikai fejlesztést szeretne. Üzleti szempontból érthető a következtetése. Vannak érdeklődők, történnek beszélgetések, mégsem születik elegendő megállapodás.

A részletes feltárás során azonban kiderülhet, hogy a beszélgetések felépítése nem segíti az ügyfelet a döntésben. Az értékesítő túl korán kér elköteleződést, vagy éppen elmulasztja azt a pillanatot, amikor már lehetne továbblépni. Előfordul, hogy egyáltalán nem kér döntést, csak újabb információt ad, ajánlatot küld, majd vár.

A riportban mindebből annyi jelenik meg, hogy nincs üzlet. A fejlesztéshez viszont értenünk kell, milyen működés vezetett ehhez. Más segítségre van szüksége annak, aki nem ismeri fel a döntési helyzetet, mint annak, aki felismeri, de nem mer döntést kérni az ügyféltől.

Ugyanaz az üzleti tünet többféle elakadásból is kialakulhat. A vezető magyarázata fontos kiindulópont, amelyet a napi munkát végző kollégák tapasztalatai tesznek árnyaltabbá.

Miért számít, kit kérdezünk meg?

A felső vezető a célokat és az üzleti eredményeket látja. A középvezető napi szinten próbálja ezeket feladatokká és elvárásokká alakítani. Az értékesítő az ügyféllel beszélgetve tapasztalja meg, mi működik ebből a gyakorlatban.

A csapaton belül is jelentős különbségek lehetnek. A jól teljesítő kolléga megoldhat olyan helyzeteket, amelyekben mások rendszeresen elakadnak. Egy junior számára nem feltétlenül egyértelmű az, amit a vezető vagy a senior már magától értetődőnek tart. A régóta ott dolgozó értékesítő pedig megszokhatott olyan nehézségeket, amelyekre egy új belépő még rákérdez.

Különösen fontos annak a kollégának a nézőpontja, aki korábban jól teljesített, most viszont gyengébb eredményeket ér el. Nála azt is érdemes megérteni, mi változott a feladatokban, az elvárásokban, az ügyfélhelyzetekben vagy a saját működésében.

A résztvevők körét a szervezet méretéhez és felépítéséhez igazítjuk. Felső vezetőt, középvezetőt, eltérő tapasztalatú és teljesítményű értékesítőket vonunk be. A válaszaik közötti különbségek épp olyan fontosak, mint a visszatérő megállapítások.

Ha például a vezető egyértelműnek tart egy elvárást, miközben a csapat tagjai mást értenek alatta, az már önmagában fejlesztendő pont. Amíg mindenki másképp értelmezi a feladatot, a következetes teljesítményt is nehéz számonkérni.

Hogyan zajlik a 360 fokos értékesítési felmérés?

A felmérésben hat területet járunk körül. Vizsgáljuk az értékesítési folyamatokat, a kommunikációs működést, a vezetői működést, az értékesítői kompetenciákat, a teljesítménymutatókat és az együttműködési pontokat.

A részletes kérdéssor adja a beszélgetések keretét. Az általános válaszoknál tovább kérdezünk, hogy megértsük, milyen konkrét helyzetek és tapasztalatok állnak mögöttük. Amikor valaki azt mondja, hogy „nem kapunk elég támogatást”, fontos kideríteni, miben lenne szüksége segítségre. Szakmai visszajelzés hiányzik? Egy döntésre vár? Nem világos, meddig terjed a saját felelőssége?

A felmérést végző szakembereink coachként is dolgoznak. Ez segít abban, hogy felismerjük, hol érdemes tovább kérdezni, mely kijelentések mögött maradt még tisztázatlan tapasztalat, és milyen összefüggéseket érdemes megvizsgálni.

Egy-egy válasz önmagában csak az adott ember megélését mutatja. A különböző beszélgetések összevetésekor viszont láthatóvá válhat, hogy ugyanaz a nehézség több szereplő munkájában is megjelenik. Kiderülhet például, hogy amit az egyik munkatárs önállósági problémaként él meg, az a másik oldalról bizonytalan felelősségi körnek látszik.

A fejlesztési irányokat a visszatérő minták, az eltérő értelmezések és az ezek között feltárt összefüggések alapján határozzuk meg.

Mit kap a vezető a felmérés végén?

A vezető átfogó riportot kap, amely összefoglalja a feltárt működést, az elakadásokat és a fejlesztési prioritásokat. Ehhez rövid, közép- és hosszú távú fejlesztési terv kapcsolódik.

A sorrendnek jelentősége van. Egy tisztázatlan elvárást vagy egy bizonytalan kommunikációs helyzetet viszonylag gyorsan rendezni lehet. A készségek megerősítése gyakorlást és visszajelzést igényel. A vezetői működés vagy az együttműködés tartós átalakítása hosszabb folyamat lehet.

A terv abban segít, hogy a vezető lássa, mivel érdemes kezdeni, és mely változtatások épülnek egymásra. Ha például nem világos, mit várunk egy ügyfél beszélgetéstől, ezt előbb tisztázni kell. Ezután lehet az értékesítőkkel gyakorolni, és közös szempontok alapján visszajelzést adni a munkájukról.

A 360 fokos értékesítési felméréshez kapcsolódó fejlesztési együttműködéseinkben általában már a rövid távú lépések megvalósítását is elkezdjük. Így a szervezet a feltárás után támogatást kap ahhoz is, hogy a javaslatok megjelenjenek a napi munkában.

Mikor érdemes több nézőpontból ránézni az értékesítésre?

Különösen hasznos a felmérés, amikor ugyanazok a problémák rendszeresen visszatérnek, a vezető és a csapat eltérően magyarázza az eredményeket, vagy több korábbi változtatás után sem világos, mi akadályozza az előrelépést.

Jól teljesítő csapatnál is lehet értelme. Érdemes megérteni, miből születik a siker, mennyire függ néhány embertől, és mi tehető mások számára is tanulhatóvá. A működés erősségei ugyanúgy irányt adhatnak a fejlesztésnek, mint a hiányosságai.

Vezetőként nem lehet minden ügyfél beszélgetésnél jelen lenni. A döntéseidhez viszont szükséged van arra, hogy a célok és az eredmények mellett a megvalósítás mindennapi nehézségeit is ismerd.

A feltárt eredményes gyakorlatokból akár közös módszertan is kialakítható, ahogyan azt a kifogáskezelési tréningről és a saját céges kézikönyvről szóló cikkünkben is bemutatjuk.

Ha szeretnéd megérteni, mi szorítja a csapatodat, és hol érdemes elkezdeni a változtatást, vedd fel velünk a kapcsolatot. A SalesREload 360 fokos értékesítési felmérése segít összekapcsolni a különböző nézőpontokat, és kijelölni a következő fejlesztési lépéseket.